O crescimento e o sucesso de uma empresa dependem diretamente de suas ações para manter-se competitiva no mercado. Por um lado, alguns gestores defendem a posição tradicional de consolidar os processos internos e apresentar-se de forma constante.

Por sua vez, existem lideranças que acreditam que a inovação é um dos principais pilares para a produtividade, portanto investem recursos financeiros e humanos para alcançar novos e melhorados processos. No entanto, ainda há situações em que o corpo executivo visa trabalhar utilizando as duas ideologias citadas anteriormente.

Como forma de unir o tradicionalismo que consolida o mercado e as inovações que mantêm a competitividade, surgem as empresas ambidestras. Como o próprio nome faz referência, as empresas ambidestras são organizações que buscam unir os benefícios das duas abordagens: com uma das mãos mantém a eficiência tradicional, enquanto com a outra busca dinamismo e inovação.

Além de movimentar a instituição em diversos eixos, a via dupla também permite a introdução do mindset digital, ou uma cultura digital, através da qual são exploradas tanto novas metodologias como também processos inovadores que estão disponíveis a partir das novas tecnologias.

Três Horizontes da Inovação

Como forma de auxiliar a “mão” que busca explorar novos processos, metodologias e meios de inovação, existe uma estratégia de gestão de negócios chamada de Três Horizontes da Inovação.

Esta foi apresentada pela primeira vez no livro “The Alchemy of Growth'', ou “A Alquimia do Crescimento”, elaborado pela consultoria McKinsey a partir de uma pesquisa realizada com diversas empresas distribuídas em mais de 12 países. Em resumo, a estratégia tem como objetivo determinar quais as prioridades de investimento e inovação e como estas devem ser divididas pela organização. Os três horizontes podem ser definidos como:

Primeiro Horizonte: o primeiro horizonte é a representação do negócio dominante da empresa, ou o “core business”. Por isso, este concentra-se em utilizar todas as estratégias e recursos de investimento neste único projeto, obtendo um rápido e lucrativo retorno. Estima-se que, em média, os investimentos no primeiro horizonte retornem no mesmo ano.

Segundo Horizonte: por sua vez, o segundo horizonte é representado pelas novas oportunidades e projetos que têm a tendência de ser consolidados. Por isso, o investimento é realizado em um outro produto ou setor que atua como fonte de lucratividade secundária e busca resultado em até 5 anos.

Terceiro Horizonte: o terceiro horizonte é o mais inovador e que busca novas oportunidades. Ao passo que os investimentos no primeiro e segundo setor estão sendo realizados, o terceiro atua como forma de validação de hipóteses e novos produtos.

O principal desafio apresentado pelos Três Horizontes concentra-se em promover investimentos e experimentações ao mesmo tempo. Com isso, é possível realizar a manutenção de processos anteriores, e até mesmo consolidá-los, ao passo que são explorados novos meios e produtos.

Tipos de Empresas Ambidestras

Uma vez que as empresas ambidestras pretendem conciliar a manutenção dos processos e a busca por evolução, as instituições devem realizar mudanças internas para suprir essas necessidades. Em outras palavras, de nada adianta seguir metodologias como os Três Horizontes, ou outras, se as equipes não estão preparadas de forma técnica para isso.

Portanto, antes de estabelecer objetivos ou até mesmo tornar-se uma empresa ambidestra, são necessárias novas configurações de trabalho interno. Para isso, existem três principais modelos que podem nortear a introdução desta prática nas instituições. Vale ressaltar que, tanto os gestores e líderes, quanto os colaboradores, devem estar alinhados com essa nova cultura organizacional. Os tipos de empresas ambidestras podem ser categorizados como:

Ambidestra estrutural: os colaboradores são divididos em duas pequenas equipes distintas. Neste cenário, cada um delas é responsável por uma vertente da estratégia. Enquanto um dos extremos é responsável pela manutenção dos processos e consolidação perante o mercado, o outro extremo busca novas oportunidades e investimentos. Vale lembrar ainda que as equipes interagem entre si para que as entregas estejam coerentes e em sintonia.

Ambidestra cíclica: este segundo modelo ainda segmenta as duas abordagens em equipes distintas, no entanto trabalha com o conceito cíclico. Os colaboradores destinados às práticas tradicionais atuam neste por um tempo e depois rotacionam com a equipe responsável pelas inovações. Este tipo é mais complexo, uma vez que as equipes necessitam de uma maior organização e maturidade para realizar as transições.

Ambidestra simultânea: a equipe completa trabalha em união seguindo as duas frentes de forma simultânea. Ao invés de realizar a separação em dois pequenos times, ao seguir o modelo simultâneo, todos estão envolvidos nos eixos tradicional e inovativo. Para o sucesso dessa organização é preciso que haja um grande alinhamento cultural, estratégico e de mindset.

Adaptação de processos e tecnologia

Mesmo com tantos modelos disponíveis, a escolha de configuração depende diretamente das particularidades de cada organização e de seus funcionários. Para isso, é preciso realizar testes e estudos que visam a melhor distribuição de trabalho, bem como quais serão os objetivos a serem alcançados.

Além disso, uma questão fundamental para o sucesso do modelo é compreender que as inovações não partem apenas das tecnologias, mas inicialmente devem ser fomentadas nas pessoas. 

Uma forma eficiente de instigar o pensamento inovativo e torná-lo intrínseco à equipe, se dá por meio da introdução de novos elementos em situações cotidianas. Por meio dessa estratégia, as equipes podem utilizar-se dos fundamentos de uma empresa ambidestra e otimizar seus processos por meio das inovações.

A tecnologia e as ferramentas online têm um papel fundamental nesse estágio inicial das organizações. Em outras palavras, quando a tecnologia é colocada como um elemento central das operações, sempre surgirão novas estratégias e meios de otimizar as demandas cotidianas.

Neste passo, conforme os processos pequenos são otimizados por meio de inovações menores, o mindset digital e inovador passa a fazer parte da realidade dos colaboradores. Como resultado, existe uma adesão muito maior a processos mais complicados e que podem gerar mais lucratividade.

Ao alinhar as necessidades individuais de adaptação dos colaboradores e escalonar as atividades da organização ambidestra, é possível que a transição seja mais natural e os objetivos facilmente identificáveis.

‍

‍

Desenvolvido por: Heloísa Ançanello